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    航天企业战略管理问题与对策研究

  •        战略谋划是一种思想、一种行动、一种计划,起点为思想,终点为行动。企业战略就是企业面对内外部环境的迅猛变化、激烈的竞争挑战,力求更好地生存发展而作出的长远性、全局性的谋划布局。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,也是制定企业中长期发展规划的依据。战略管理是一个包括战略制定、实施及评估的过程,即企业在制定和实施战略过程中作出的一系列决策和进行的一系列活动,它由战略分析、战略选择、战略制定、战略执行、战略评估几个环节构成,对于企业的生存和发展具有指方向、谋发展的重要作用。
           航天企业因市场和用户需求的特殊性,发展战略与国家顶层战略、安全形势、政策制度、新技术发展等多个方面的因素密切相关,且发展战略要跟国家赋予的使命任务相吻合。航天企业的战略谋划以完成使命任务为基本出发点,将行业内自身的竞争优势稳固和扩大,同时将竞争劣势降至最低,主要包括企业层面的总体战略、经营战略、产业战略,重点在于研究制定企业发展的战略定位、发展思路与战略目标,描绘发展战略图像,明确实施步骤。
           随着我国航天事业的飞速发展,航天企业的创新管理水平迈上了新的台阶,在战略管理方面基本形成了 “制定—执行—评估”的闭环管理模式,通过制定并实施一系列高瞻远瞩、卓有成效的顶层战略,为我国航天企业实现跨越式发展指明了方向,进而引领我国航天科技工业水平跻身世界前列。
    一、问题与不足
           通过系统分析我国航天企业战略管理的发展现状,发现在战略管理的全周期过程中仍然存在一些问题,总体表现为 “重制定、轻执行、欠评估”,具体到战略管理的每个关键环节,主要体现在以下几个方面。

    1.战略制定以文稿推演为主,实际调研力度不够

           对于企业战略制定的合理与否,客观正确的输入对其起着决定性作用,而这些输入是在广泛调研的基础上结合企业发展实际形成的。目前,在航天企业战略制定过程中,研究团队大多以资料查询或者研讨会的形式获取输入,对外部市场环境以及内部一线情况的实际调研较少。由于航天企业的外部环境相对较为特殊,对于未来国家政策走向和市场需求的把握将决定企业战略布局制定的合理性与准确性,对于一线情况的掌握程度将决定制定的战略是否 “接地气”。

    2.战略执行以计划监管为主,主动落实程度不够
           战略执行是战略管理的核心环节,战略是否落地关键看执行效果。航天企业的战略制定与实际执行仍存在 “两张皮”现象,一方面战略执行主要靠管理职能部门推动,对于企业顶层战略的了解方式主要依靠文件、会议等宣贯方式,企业对于战略宣贯的手段单一陈旧,信息化手段开发利用不够;另一方面战略执行的主体主要集中在企业管理层,执行群体范围相对较小。企业一线员工对于战略的掌握程度有一定的差异,某些企业行为是否符合战略方向与基层对于战略的掌握程度直接相关。
    3.战略评估以自我评估为主,客观科学程度不够
           战略评估结果的客观性、科学性,对于企业后续发展战略的制定有着较大的影响。目前的战略评估过程中评估主体一般由企业高层人员构成,通常战略制定也是以企业高层为主,存在集 “裁判员” 与 “运动员” 身份于一身的现象,评估 结 果 的 客 观 性 受 到 一 定 影响。对于评估手段来说,通常以会议研讨或调查问卷相结合的方式为主,科学的评估手段有待进一步完善。同样,评估数据的准确性也将决定评估结果的科学性
    二、对策与建议
           通过剖析航天企业战略管理存在的不足,基于 “制定—执行—评估” 的闭环管理模式,聚焦 “重制定、轻执行、欠评估” 系列问题导向,从各环节的管理要点出发,战略管理创新需重点关注以下几个方面。
    1.战略制定要注重“虚实结合”,关键在于“接地气”

           在制定战略前,研究团队要做好调研筹备工作,主要从内部和外部 2 个方面入手,对内重点关注企业内部发展现状和一线人员对企业发展的诉求,对外重点关注国家顶层战略发展动向和用户实际需求,站在基层和用户的角度思考企业未来发展的期望和需求,尽可能掌握第一手资料。在战略制定过程中,以企业管理层为核心,结合调研资料和企业发展实际充分研讨、推演论证,逐步收敛形成战略书征求意见稿。此后,面向用户一线、技术一线、管理一线广泛征求意见,并在战略书中予以体现,并印发实施。

    针对航天企业的特殊性,战略制定要以企业战略委员会为主体,组织成立战略专题研究小组,明确总体战略架构,主要包括总体战略、经营战略和产业战略。战略研究小组通过调查研究,形成当前国际形势、国家安全形势、技术发展趋势、企业内外部环境分析报告。重点针对用户和市场需求的特殊性,深刻挖掘潜在需求,形成市场分析报告,并将其作为战略研究的初步输入,同时结合企业产业布局和长远发展愿景开展战略报告编制工作,再经过多轮内部研讨、外部咨询后,经企业战略委员会审定形成企业战略。
    2.战略执行要注重“知行合一”,关键在于“抓落实”
           在企业顶层发展战略的指导下,各产业板块形成各自的发展子战略,更加具有针对性和可操作性。通过各领域主管职能部门,并结合产业发展、产品研发、技术开发、市场拓展等具体工作,形成详细执行计划,尤其是要明确战略执行过程中的里程碑节点,以及责任体系、成果形式和完成时间。
    此外,战略执行的制度保障显得尤为关键,将战略执行管理融入企业管理体系中,将发展战略与企业队伍建设、资源保障、生态建设、产业布局等方面进行挂钩,形成具体的规章制度,推动战略执行规范化实施。在执行实施过程中,设立企业战略主管职能部门,主要发挥监督管理作用。航天企业的战略执行以自上向下推动落实为主,重点依靠 “计划监管 + 宣贯教育” 的组合方式推动落实,面向领导层、管理层、员工层等不同群体实施定制化、差异化的实施方案,进而推动企业内全体员工主动思考企业发展战略,并积极与自身岗位相结合,切实推动战略落地生根。
    3.战略评估要注重“实事求是”,关键在于“全准快”
           战略评估结果作为下一阶段战略制定的重要输入,评估结果的全面性、客观性及科学性至关重要。评估结果跟评估主体、评估对象、评估手段息息相关,评估主体尽量由企业内部与外部、高层与一线等各方人员组成,评估对象尽量确保数据全面科学,评估手段尽量采取定性与定量相结合的行业通用评估方法,并结合实际进行本土化完善。为此,战略评估要结合企业内外部形势变化以及里程碑节点设置,随时开展评估工作,并确保评估工作常态化,保证企业战略时刻保持在不断更新的状态。按照企业战略书规定的里程碑节点,结合企业发展面临的形势变化,在战略实施过程中的关键节点通常以年为最小周期,依托企业战略委员会对前期战略实施情况进行评估,并对后续发展战略进行适应性调整。
    三、效果与展望
           基于笔者提出的战略管理思想与方法,某航天企业积极推行战略管理创新工作,全面贯彻落实习近平强军思想,并将其与自身实际发展相融合,转型升级取得了显著成效;装备体系化发展取得重大突破,国家级体系项目获得立项,战略影响力日益提升;从顶层布局形成了 “一主两翼” 的产业格局,成立了特色产业总体部,形成了与其运行模式相适应的管理办法,搭建了集 “规划论证、需求研究、技术开发、产品研制、工程应用、协作创新、市场拓展” 于一体的产业发展平台,并逐渐发展成为 “两强”特色产业领域;推动企业由仅提供装备产品向提供 “产品 +服务” 的复合型企业转型,由传统装备供应商向新型体系化装备供应商转型,产品由武器平台级向战术、战役级发展,用户覆盖各军兵种,为用户提供了一系列装备设计方案及体系解决方案。

           “行之力则知愈进,知之深则行愈达。” 航天企业发展战略作为掌控未来发展的 “方向盘”,决定着企业未来发展的方向和布局,关系着企业的生死存亡。战略管理过程中的创新存在于发展战略的制定、执行和评估每一个环节,只有创新才能更好地保证战略制定的科学性、战略执行的坚决性、战略评估的客观性。通过战略管理创新,推动企业形成常态化动态闭环的战略管理模式,助力企业战略管理水平迈上新的台阶。

    作者:张永平、宁国栋、于长波/ 北京机电工程研究所

    责任编辑:张岩

    文章来源:《航天工业管理》2020年第11期



  • 发布日期: 2020-11-18  浏览: 15